Вплоть до срыва сделки: эти семь ошибок мышления мешают продавать

В продажах и на переговорах приходится иметь дело со множеством когнитивных искажений. Яна Малинцева, эксперт по управленческой коммуникации Business Speech, рассказала о семи таких искажениях и как их избегать, чтобы наладить взаимопонимание с клиентом.

Мышление каждого человека работает по принципу сохранения энергии. Мы хотим принимать взвешенные, разумные решения и при этом тратить минимум усилий. Учитывая современные реалии, это разумный подход. Решения нужно принимать быстро и часто при нехватке информации. В результате мы подвергаемся когнитивным искажениям — систематическим ошибкам мышления.

Менеджеры по продажам часто сталкиваются с деструктивными последствиями этих искажений при принятии решений, оценке себя и других. Сложности прибавляет и то, что часть взаимодействия с клиентом теперь в онлайне. Заказчики предпочитают общаться в мессенджерах, а не по телефону или лично.

При таком общении есть отправитель и получатель, которые обмениваются между собой информацией. Тем не менее каждый менеджер по продажам сталкивался с разницей между тем, что он сказал и что в итоге услышал и понял клиент. Информация часто теряется, искажается и неверно интерпретируется.

Чтобы этого не происходило, нужно помнить о семи когнитивных искажениях.

1. Эффект ложного консенсуса

Это самое опасное когнитивное искажение, которое только может быть в работе менеджера. Суть его заключается в склонности полагать, что другие думают так же, как и мы. Отследить это сложно, а последствия ужасны, вплоть до срыва сделки.

Начиная переговоры, менеджер часто уверен, что собеседник будет разделять его мнение, подход и убеждения.

Простой пример: если менеджеру важно сэкономить, ему кажется, что и для клиента экономия — одна из важнейших потребностей. Может показаться, что ошибка банальная, ведь первое, чему учат менеджеров по продажам, — не думать за клиента. Но даже у опытного сотрудника случаются ситуации, когда он думает так: «Любой нормальный человек в таких условиях поступит так же», — или так: «Для любого нормального человека это будет важно».

Впервые подобный эффект описал исследователь Ли Росс в 1977 году. Позднее и другие ученые обращали внимание на склонность людей ожидать согласия с их точкой зрения или выбором. Это один из способов мышления сохранить энергию. Мы не знаем, что думают другие, не можем залезть в их головы, а самый простой способ узнать — предположить, что большинство разделяет наше мнение.

Однако многое объясняет банальная мысль: все люди разные. Каждый вступает в беседу с разными ценностями, опытом и установками. Даже если мы давно работаем с клиентом, это не значит, что полностью знаем его опыт. Нужно учитывать, что клиент в любом случае будет интерпретировать наши слова и принимать решения исходя из неочевидных и недоступных нам установок. И вот здесь есть риск принять свое мнение за всеобщее. Такая линия поведения может привести к провалу.

Когда я работала в одном из крупных банков, набирала популярность тенденция приглашать звезд для рекламы финансовых услуг. Тогда к нам пришел новый директор по маркетингу, который решил привлечь в рекламную кампанию популярного стендап-комика. Команде это показалось странным, решению пытались противостоять, но тщетно. Директор настоял, что именно эта звезда принесет банку популярность. Решение было основано на том, что в директорском окружении творчество артиста хорошо знали. Директор подумал: если его привлекла бы реклама с участием этой звезды, значит и клиенты отреагируют так же. В итоге оказалось, что почти никто не знал этого артиста, и кампания провалилась.

Рассматривая это когнитивное искажение, мы можем сделать важный для себя вывод: нельзя решать за других, и не все разделяют нашу точку зрения. Даже если клиент улыбается и одобряет ваши слова, это совсем не значит, что он с вами согласен.

2. Иллюзия контроля

Это когнитивное искажение приводит не только к потерянным сделкам, но и к эмоциональному выгоранию. Оно относится к склонности людей верить в свою способность контролировать события, даже те, что объективно от них не зависят или зависят в минимальной степени.

Такое искажение, с одной стороны, придает уверенности, с другой — заставляет принимать неправильные решения и брать на себя слишком много ответственности. Отследить его сложно, потому что это часть нашего мышления и нам кажется, что решение взвешенное и разумное. И довольно многие живут по принципу «хочешь сделать хорошо, сделай сам».

Иллюзия контроля — попытка внести определенность в сложный современный мир. Особенно это проявляется в ситуации, когда человек заинтересован в положительном исходе события. Если сотрудник очень хочет закрыть сделку, ему покажется, что каждый элемент контролируем. Менеджеры часто отмечают, что корят себя, даже если сделка объективно сорвалась не по их вине. Думают, что что-то недоделали. Поэтому важно разделять то, на что мы можем влиять, а что придется предоставить воле случая.

3. Эвристика доступности

Это искажение касается прогнозов, которые менеджер интуитивно делает в своей работе. Он оценивает частоту или популярность чего-либо в соответствии с тем, насколько легко вспоминает подтверждающий пример.

Проще говоря, менеджер решит, что какие-то ситуации происходят чаще только потому, что лично сам с ними сталкивается в большинстве воспоминаний. При подобной оценке мы опираемся на ограниченное количество случаев. Например, может казаться, что появилось очень много частных инвесторов, потому что ленты соцсетей пестрят сообщениями, что кто-то купил себе пару акций Facebook (организация признана экстремистской и запрещена на территории РФ) или Google. Или менеджер решит, что самый удобный способ связи — это мессенджер WhatsApp, которым пользуются он и его окружение. Другими словами, искажение проявляется в том, что, когда нужно сделать вывод о статистике, мы опираемся только на личный опыт. Именно поэтому менеджеру по продажам важно видеть разницу между субъективным и объективным, разграничивать свой опыт и достоверную статистику.

У этого когнитивного искажения есть неприятное последствие. Наше восприятие ограничено: мы легко представляем то, что было в нашем опыте, а того, чего мы представить не можем, иногда для нас не существует. Например, судим о статистике заболевания исходя из примеров, которые есть в нашем окружении. А если таких нет, то и нам вероятность заразиться кажется минимальной.

С одной стороны, это простой способ принять решение. Но нужно понимать, что статистика ближайшего окружения не отражает данные в целом. Поэтому нужно ориентироваться не только на свой опыт, но и на результаты исследований и фокус-групп.

4. Эффект ореола

Каждый менеджер по продажам сталкивается с этим искажением — склонностью оценивать отдельные характеристики кого-либо на основании общего впечатления о нем.

Замечали за собой, что высоко оцениваете чьи-либо навыки просто потому, что он вам нравится? Хорошо одет, образован и грамотно говорит, значит точно умный и компетентный. Так появляется мыслительная легкость, которая нередко нам вредит, потому что под действием эффекта ореола мы не осознаем всю нелогичность такого подхода.

Упрощения часто приводят к тому, что менеджер неправильно оценивает экспертизу клиента или его платежеспособность. Клиенты тоже воспринимают менеджеров через призму этого эффекта — за хорошим костюмом и ораторскими навыками не замечают некомпетентность или серьезные недостатки продукта.

Что делать, чтобы не попасть под влияние искажения? Обращайте внимание на скорость, с которой формируете мнение о человеке. Чем быстрее оно озвучено, тем выше вероятность, что мнение сформировано под эффектом ореола. Поэтому, прежде чем делать выводы о чьей-либо компетентности или платежеспособности, задайте себе вопросы: «На основе чего я делаю вывод? Это общее впечатление или у меня есть конкретные факты о человеке?»

5. Эффект знакомства с объектом

Суть этого искажения в склонности проявлять необоснованную симпатию к часто встречающемуся объекту.

Этот эффект часто мешает менеджеру, когда тот выстраивает отношения с новым клиентом. Дело в том, что из нескольких объектов мы всегда выбираем тот, с которым лучше знакомы. Это распространяется на людей, на товары и услуги. Например, раз за разом клиенты покупают товар, не пробуя другие, только потому что часто видели рекламу. Поэтому часто можно услышать, например, такие возражения: «Я давно с этим оператором, меня все устраивает, и менять его я не хочу». Но если спросить, что именно их устраивает и уверены ли они, что этот оператор лучший — 90%, они не смогут ответить. Поэтому нужно знать характеристики как своего продукта, так и продукта конкурента, чтобы при необходимости объяснить разницу и продемонстрировать преимущества.

6. Проклятие знания
Это искажение может испортить результат любой встречи. Некоторые менеджеры по продажам настолько глубоко разбираются в услуге или продукте, что не могут объяснить его преимущества клиентам простыми словами.

Дело в том, что, когда некто накапливает опыт и становится экспертом, он забывает, каково это, ничего не знать о продукте или услуге. Это приводит к тому, что менеджер говорит сложно, погружается в детали, а клиент боится показаться некомпетентным и не задает вопросов. У менеджера возникает иллюзия прозрачности, он переоценивает способность собеседника понимать идеи: характеристики, особенности товара.

Но клиент, скорее всего, в итоге откажется от сотрудничества. Никому не нравится чувствовать себя глупым и некомпетентным. Особенно ярко это проявляется в продаже сложных услуг — банковских, страхования, инвестиций. Поэтому, прежде чем погружаться в узкопрофессиональные темы и использовать термины, понятные только специалистам, важно понять, на одном ли уровне экспертизы вы с клиентом находитесь. Спросите: «Пользовались ли вы уже подобным продуктом или услугой?» Или задайте общий вопрос: «Нужно ли мне рассказать о характеристике товара подробнее?» Так можно обезопасить себя от того, что клиент откажется от работы с вами только потому, что не понял, что ему предложили.

7. Отклонение в сторону статус-кво

Предлагая любой товар или услугу клиенту, мы априори предлагаем перемены. И сколько бы ни говорили, что выходить из зоны комфорта хорошо, любой все равно бессознательно старается сохранить стабильность и сопротивляется изменениям.

Отклонения в сторону статус-кво влияют на все виды решений: от простого выбора, где сегодня пообедать, до переезда в другую страну. Многие размышляют следующим образом: «Зачем рисковать и что-то менять, если и сейчас все неплохо?» Если чувствуете, что клиент может быть охвачен этим эффектом, обязательно проговорите отсутствие риска и плавность перехода на новый продукт или услугу.

***

Иногда в когнитивных искажениях нет ничего плохого — ведь они здорово экономят энергию, помогая быстро принять решение. Однако если вы понимаете, что цена такого решения или переговоров высока, возьмите на вооружение несколько советов.

Научитесь видеть разницу между субъективным и объективным. Задавайте себе вопрос: «Сейчас я ориентируюсь на свой опыт или у меня есть данные и подтвержденные тенденции?»

Следите за скоростью принятия решений. Если ответ пришел в голову быстро, велика вероятность, что вы находитесь под воздействием когнитивного искажения.

Не принимайте важных решений, если устали. Когда мы в таком состоянии или находимся в сильном стрессе, мышление работает самым неоптимальным образом.

Автор: Яна Малинцева, эксперт по управленческой коммуникации Business Speech, преподаватель Школы критического мышления

Опубликовано в РБК Pro.