В чем опасность «позиции сверху»: как в кризис вести сложные диалоги

Кризис не останавливает жизнь и бизнес, но способствует разобщению и конфликтам. Руководителям важно продолжать общаться с подчиненными, ставить задачи. Евгений Смолькин (Business Speech) рассказал, как снижать градус напряженности в рабочих разговорах.

В последние дни большинство людей находятся в состоянии стресса, и те фразы, которые раньше широко использовали, сейчас вызывают негатив и неприятие. Текущая обстановка развивает ощущение неопределенности, а зачастую и безысходности. В этих условиях особенно важно качество управленческой коммуникации — умение смягчать критику и давать адекватную обратную связь.

Стремление к превосходству: в чем опасность

Использование «позиции сверху» входит в топ-3 всех причин конфликтных ситуаций.

Превосходство в коммуникации проявляется, когда собеседник использует снисходительный тон, категоричность, навязывает свое мнение.

Если спросить руководителей, демонстрируют ли они такое поведение, то большинство ответят, что нет.

Однако со стороны это лучше заметно. Для подчиненных это может проявляться следующим образом.

Вы склонны только ставить задачи. Даже в обратной связи или делегировании вы не используете мотиваторы сотрудников (например, сотрудников могут мотивировать творческий подход к задаче, более широкая зона ответственности, возможность проявить себя, карьерный рост, возможность выполнить задачу самому или, наоборот, в команде и т.д.).

Вы склонны к контролю задач и регулярно запрашиваете статус, в том числе и у опытных сотрудников: «Ну что там? Когда будет сделано?» В таких случаях можно установить промежуточные точки мониторинга: «Сообщи статус в 17:00 сегодня», «Как будут новости от партнеров, сообщи мне, чтобы я понимал ситуацию».

Вы склонны не сообщать причины ваших действий. Руководители оставляют этот момент за кадром коммуникации, а сотрудники могут воспринимать мониторинг как излишний контроль. Использование фразы «потому что» и сообщения, для чего вам информация (даже на банальном уровне «чтобы я понимал ситуацию»), согласно данным одного из исследований, улучшило конструктивность коммуникации на 30%.

Вы склонны критиковать любое мнение. На совет вы отвечаете: «Да, но…», сообщая, почему совет неприменим. Это создает противоречие у сотрудников: «Зачем спрашивал, если критикует и поступит по-своему». Лучше констатируйте: «Да, хорошая идея! А как нам обойти этот момент?»

Конструкция «да, но…» в обратной связи

Особое внимание стоит обратить на широко распространенный оборот «да, но…», который приводит к тому, что подчиненные не принимают мнение руководителя.

Часто руководители говорят: «Ты молодец, отлично справился с работой, но не выполнил ее в срок, есть недочеты и т.д.». Во-первых, негативные моменты часто звучат ярче и объемнее по сравнению с позитивными. Во-вторых, «но» в речи сразу обесценивает сказанное ранее.

Что взамен?

Используйте благодарность или похвалу по плюсам работы. Например: «Спасибо, что оперативно запустил проект, связался с поставщиками и т.д.». Двух-трех фактов будет более чем достаточно, чтобы не затянуть переход к корректирующей обратной связи. Если позитивных фактов мало, то лучше один конкретный факт, чем несколько общих.

Переходите к корректирующему компоненту обратной связи: «Хочу обсудить, с чем связана задержка по срокам…», «Нам важно запустить проект вовремя…», «Единственный момент, который меня смущает, — это…».

Запросите мнение сотрудника, выслушайте его. Таким образом вы получите более точное понимание ситуации и примете более взвешенное решение. Дополнительно вы узнаете, как сотрудник оценивает ситуацию: будет ли он оправдываться, перекладывать вину на других, расскажет о действиях, которые предпринял, чтобы скорректировать свою работу самостоятельно.

Опишите, какой результат и какие действия сотрудника вы хотите видеть в дальнейшем. Так вы сконцентрируетесь не на критике, а на необходимом поведении сотрудника.

Различия в эмоциональном состоянии собеседников

Как правило, руководители не учитывают эмоциональный фактор. Им важно само содержание разговора. Однако в текущих реалиях он играет главную роль.

По мнению нейропсихологов, восприятие беседы сотрудником зависит от эмоционального баланса по шкале «ощущение угрозы — поощрение».

Предположим, вы обсуждаете статус по проекту, возможные недочеты. Вы справились со стрессом, решили соблюдать рациональную позицию, а ваш собеседник находится в эмоционально неустойчивом состоянии в связи с текущими событиями. Ваша позиция может считываться им как позиция отчужденности, эмоциональной холодности и вызовет негативную реакцию и навешивание ярлыков: «Он сухарь, ему люди не важны, только о своих сроках и думает». Именно поэтому стоит перед началом диалога оценить эмоциональное состояние собеседника, использовать короткий small talk, задавать контекст и правила беседы: «Хочу обсудить текущий статус проекта и решить по дальнейшим шагам». Или: «Для меня важно сначала услышать твое мнение, чтобы принять взвешенное решение».

 Отдельное значение руководитель должен придавать интонациям и речи. Повышенный тон, резкие отрывистые фразы, слова «срочно», «быстро», «важно», «нужно», энергичные жесты — все это создает ощущение эмоциональной напряженности. Когда внешняя ситуация нейтральна, это ускоряет выполнение задач. Но в неоднозначной и стрессовой обстановке это создает ощущение паники и агрессивности.

В такие моменты лучше всего:

- удлинять фразы;

- чередовать четкую постановку задач и размеренный стиль беседы;

- делать больше пауз в речи;

- транслировать спокойную уверенность.

Эмоциональный климат в коллективе как профилактика сложных диалогов

В 2000-х годах психолог Марсель Лосада, изучая проектные команды, пришел к выводу, что один из ключевых факторов их эффективности — соотношение позитивных и негативных моментов во взаимодействии членов команды.

К отрицательным факторам относятся упреки, оскорбления, наказания. К положительным — похвала, комплименты, поддержка, одобрение.

Соотношение позитива и негатива в команде было названо «коэффициентом Лосада». Наиболее эффективные команды работали со значениями числа Лосада от 2,9 до 7. Это значит, что позитивных фраз и действий в команде должно быть минимум в три раза больше, чем негативных.

В России эта цифра всегда вызывает сомнения: «Что, мне их за все хвалить, даже если они плохо работают?» Важный нюанс, что в счет идут все позитивные подкрепления: улыбка, дружеское похлопывание по плечу, шутки и общий смех, фразы благодарности, элементарное «спасибо», призывы: «Мы — молодцы, мы — справимся» и т.д.

Задача современного лидера — регулярно хвалить и поддерживать свою команду, чтобы в нужный момент указать на критичные моменты. Это позволит сформировать кредит доверия и укрепит ваш авторитет: сотрудники ценят не только правду и точность, но и безопасность и конструктив в коммуникациях.

Что делать, если вас втянули в конфликтную управленческую ситуацию

Если собеседник старается втянуть вас в конфликт или провоцирует, вам стоит учесть несколько установок, которые помогут не вовлекаться.

Заранее настройтесь на спокойную уверенную конструктивную позицию. Часто эмоции удержать не удается. Но если из раза в раз готовиться к встрече, то в долгосрочной перспективе это всегда окупается. Это поможет сделать профессиональная литература по переговорам с конфликтными и манипулятивными собеседниками.

Отделяйте сказанное от реальных фактов. Часто конфликтные люди используют агрессивные приемы и переходят на личности. Помните поговорку «Собака лает — караван идет». Абстрагируйтесь от поведения агрессора и сосредоточьтесь на том, что важно: вы же встречаетесь не ради конфликта, а ради достижения целей.

Подстройтесь под стиль собеседника: если вы слышите резкие короткие фразы, то переходите к четкому статусу по проекту, ключевым цифрам и фактам. Если ваш собеседник, наоборот, малоэмоционален, больше молчит и сосредоточен на малозначительных деталях, то избегайте лозунгов и обобщений: «инновационный проект», «принесет потрясающие результаты», а сосредоточьтесь на безэмоциональной, структурированной оценке ситуации.

В целом в бесконфликтной управленческой коммуникации для руководителя важны:

эмоциональный интеллект — умение оценить состояние собеседника и климат в команде;

лексикон — заранее сформированные, отрепетированные фразы для постановки задач, обратной связи, мотивирования сотрудников;

осознанность — умение принять собственные ошибки и желание скорректировать свой стиль беседы при необходимости.

Развивая свой эмоциональный интеллект и тренируя навыки конструктивной коммуникации, можно создавать эффективные команды и влиять на них как лидер.

Автор: Евгений Смолькин, эксперт компании Business Speech по управленческой коммуникации, врач-психотерапевт, сертифицированный асессор.

Опубликовано в РБК Pro.