Почему коучинг в чистом виде может не сработать для адаптации продажников
Как преуспеть в адаптации новичков — передавать готовый успешный опыт или давать возможность мыслить самостоятельно? В последнее время в моде коучинг, проповедующий второй подход. Павел Меринов (Business Speech) рассказал, почему этого недостаточно.
Коучинг привлекает к себе все большее внимание не только на «открытом» рынке, но и в корпорациях: для топ-руководителей становится новой нормой иметь своего коуча, как для элитных спортсменов — персонального тренера и спортивного психолога.
Коучинг вполне может помогать не только лидерам высшего звена, но и вновь нанятым продавцам — на передовой линии взаимодействия с клиентами. Но достаточно ли его? И в чем его отличия от менторинга, который применяют для этих целей чаще?
У коучинга есть много определений, но мне особенно нравится то, что дает компания DDI, специализирующаяся на оценке и развитии лидеров. В их формулировке это «предоставление своевременного участия, обратной связи, чтобы помочь другим усилить конкретные знания и навыки, необходимые для выполнения задачи или решения проблемы».
Из всех определений менторинга, или наставничества (далее будем чередовать эти термины, подразумевая, что это одно и то же), я выбрал то, что носит наиболее прагматичный характер. Это «способ сохранить лучших сотрудников компании, особенно это касается новых и младших работников. Набор тактик, благодаря которым ментор может создать условия, обеспечивающие подопечным — менти или протеже — возможность брать на себя новые задачи, связываться со сложными стейкхолдерами и встречаться с рисками, которые способствуют обучению и развитию этих сотрудников». Важно: менторинг не гарантия промотирования новичка на новую должность, не способ заменить старшего сотрудника подчиненным и не красивая обертка для тех, кто сваливает свою работу на других.
Коучинг и менторинг: два полюса
Коучинг отличается от менторинга в трех аспектах.
Коучинг предполагает фокус на выявлении идей, планов и решений у самого сотрудника, а коуч выступает скорее в роли «проводника с фонариком», «подсвечивая» наиболее интересные, важные и потенциальные направления. Менторинг фокусируется на фактическом опыте самого ментора, которым он делится с сотрудником, чтобы тот его перенимал и перекладывал на свою практику.
Коучинг допускает, что готового однозначного и единственно верного решения может и не быть или что в приоритете — то решение, которое сформулирует и к которому придет сам сотрудник. Менторинг допускает наличие того самого верного ответа уже на входе, и наставник часто ориентирован на то, чтобы сократить самостоятельный путь своего подопечного, сразу направив в нужную сторону. Иными словами, если коучинг ориентирован на помощь сотруднику в формировании собственных подходов и взглядов, то менторинг — скорее на то, чтобы подопечный перенял подходы и взгляды наставника.
Коучинг подразумевает исследовательский подход к решению проблем — участники процесса могут не знать, к чему приведут эксперименты с теми или иными практиками. Здесь важнее самостоятельность, автономия и уверенность, которую постепенно приобретают обучающиеся. В менторинге — фокус на том, чтобы подопечный скорее воспроизводил пример и ролевую модель наставника, тем самым упрощая себе путь к формированию собственного «репертуара».
Хотя исторически коучинг как явление возник в спорте и в буквальном переводе с английского означает «тренерство», в отличие от менторинга он не подразумевает прямой инструктаж, демонстрацию того, как надо выполнять задачи. Он в меньшей степени опирается на опыт и знания наставника. Это поиск, исследование, предоставление сотруднику возможности самостоятельно приходить к суждениям, выводам и решениям. Менторинг же ориентируется на передачу опыта от старшего товарища или моделирование его поведения. Таким образом, коучинг и менторинг находятся как бы на противоположных полюсах одной оси.
Противоположности притягиваются
Часто в бизнес-контексте (это особенно характерно для финансовых организаций — банков, страховых компаний и т.д.) то, что на самом деле чистой воды менторинг, для входящих в свою должность продавцов называют коучингом.
Нередко отделы коучинга для начинающих или входящих в должность продавцов тоже занимаются скорее наставничеством. Дело в том, что многие знания, навыки, инструменты и подходы, которые новые специалисты должны освоить, не нужно придумывать и формулировать с помощью долгих размышлений. Часто это уже готовые модели, которые необходимо принять в качестве образца. Но чистое натаскивание малоэффективно и может навредить, поскольку ведет к механическому заучиванию. Таким образом, чистый коучинг или чистый менторинг, могут быть недостаточно эффективными.
Но эта терминологическая путаница дает повод присмотреться к тому, как эти две практики могут друг друга дополнять, черпая инструменты и подходы друг из друга. То есть ментор вполне может использовать сильные вопросы, чтобы стимулировать самостоятельные размышления сотрудника, как и коуч (или руководитель, применяющий коучинг) может целенаправленно указывать на конкретные решения и давать практические рекомендации.
Введение новых сотрудников в должность и адаптация могут стать по-настоящему эффективными, если старшие сотрудники или руководители будут применять гибридный подход, который органично сочетает элементы двух этих практик — как в симбиозе, так и поочередно. Друг друга они не заменят, но усилят. Для удобства эту гибридную роль далее будем называть «наставник-коуч» «или «ментор-коуч».
Какие могут быть роли у ментора-коуча
Учитель. Такой наставник транслирует знания, которые нужны для достижения целей. Как устроены воронка продаж и практики максимально эффективной конвертации с одной стадии воронки продаж на другую? Как происходит переход от холодных лидов к теплым? Как устроен этап квалификации клиента? Ответы на эти вопросы должны быть методически выверены, и их нужно доходчиво донести.
Проводник (gatekeeper — хранитель ворот). Такой гид сориентирует в том, как функционирует организация, как эффективно налаживать взаимодействие с представителями внутренних подразделений, как ускорять процессы, чем можно пренебречь. Проводник поможет сотруднику, проходящему адаптацию, идентифицировать лиц, которые принимают решения, как со стороны клиента, так и внутри компании. Он поделится находками и секретами профессионального мастерства, которые относятся и к особенностям культуры организации.
Советник. Помогает посмотреть на ситуацию комплексно, может изменить взгляд новичка на сложные вопросы, скорректировать его видение там, где необходимо. Это тот, с кем протеже выработает стратегии для встречи с трудностями: во взаимодействии с незнакомой индустрией, в поиске возможности провести максимально результативную встречу даже на ранних этапах взаимодействия с клиентом, в расставлении акцентов при формировании коммерческого предложения.
Ролевая модель. Ментор-коуч должен уметь показать мастер-класс: касается ли это знакомства с клиентом, снятия запроса, формирования первичного предложения, работы с возражениями или коммуникации со сложными стейкхолдерами.
Утвердитель. Это человек, который корректирует, усиливает или при неподходящем поведении нивелирует амбиции, вдохновение и намерения сотрудника. Такой человек должен помогать правильно, уместно и адекватно ставить профессиональные цели, планировать развитие, регулировать движение к намеченным целям в зависимости от меняющихся условий. С одной стороны, он корректирует курс и задает точку Б, в которую сотрудник идет из точки А. С другой — не лишает протеже процесса самостоятельного путешествия, пускай нелинейного и не самого ровного.
Как применять менторинг и коучинг в адаптации сотрудников отдела продаж
Хорошие коучи-наставники (или наставники-коучи) способны дать собеседнику безраздельное внимание. Так они проявляют уважение к своему визави, показывают, что даже в начинающей роли он ценен для компании.
Первый необходимый наставнику навык — уметь быть в диалоге здесь и сейчас, быть сфокусированным на собеседнике.
Второй навык — уметь делать оценку сотрудника, чтобы понять, какие у сотрудника есть установки, привычки, сильные и слабые стороны, которые помогают или мешают. Это в контексте бизнес-целей будет незаменимым инструментом для развития подопечного. Он будет видеть, что нужно не просто стремиться реализовать цели по максимуму, но и найти свои сильные стороны. Скажем, какой-то сотрудник — не самый эффективный продавец на холодных звонках, но блестяще производит первое впечатление на клиентов, с которыми только познакомился, и обеспечивает их интерес к услугам и решениям компании. Или ему сложно составлять коммерческие предложения, заниматься продажей комплексных, кастомизированных решений, но здорово удается находить контакты людей, принимающих решения, и даже при холодном контакте добиваться дальнейшей коммуникации в интересах компании.
Третий навык — эмпатическое слушание. Нужно не просто кивать и перефразировать, но и демонстрировать понимание, что чувствует собеседник, почему отвечает так, а не иначе. Эмпатическое слушание нужно, чтобы понимать, что переживает человек, который проходит через адаптацию, чтобы быть готовым поставить себя на его место в сложной ситуации и учитывать это при передаче новых элементов мастерства.
Четвертый навык — уметь задавать уточняющие вопросы. Они помогут разобраться, как лучше решить проблему, с которой столкнулся, как найти подход к клиенту, и сформулировать оригинальный действенный ответ.
Пятый навык, важный для лидерской работы, в том числе и для помощи при адаптации сотрудников отдела продаж, — это уметь структурировать взаимодействие. Человек может быть невероятно обаятельным, харизматичным собеседником, но если разговор с ним — это растекание мыслью по древу, то он подает плохой пример новичку. Он рискует упустить важные для процесса продаж этапы, когда необходимо быть одновременно чутким по отношению к тому, как меняется ход беседы и на что делать акцент, и достаточно четким, чтобы понимать, куда именно он ведет этот разговор, какую цель преследует, что планирует делать дальше. Умение планировать, структурировать и систематизировать беседу как с клиентами, так и с подопечными необходимо, чтобы диалоги имели значение и приносили удовольствие и практический результат.
Автор: Павел Меринов, консультант по проектированию и внедрению организационных изменений, бизнес-тренер, коуч, руководитель направления «Изменения и инновации» компании Business Speech и преподаватель Школы критического мышления.
Опубликовано в РБК Pro.