Как мотивировать людей и обеспечить максимальную эффективность сотрудников

Сегодня, в условиях пандемии и экономической нестабильности, многие компании, команды и от дельные люди переживают настоящую трансформацию — не только профессиональную, но и личную. Переосмысляются и перестраиваются как глобальные корпоративные «конструкции» (стратегические приоритеты, ценностное предложение, работа цепочки поставок и т.д.), так и вопросы, лично касающиеся каждого сотрудника: как теперь взаимодействовать с клиентами, как общаться с коллегами, как оставаться продуктивным и сохранять моральный дух.

Удаленная работа сама по себе уже стала заметным трендом безотносительно кризиса. По данным исследования IWG, проведенного в 2018 г., около 70% профессионалов по всему миру ра ботают дистанционно по крайней мере один день в неделю, а 53% — половину своего рабочего времени и больше. Если мы добавим сюда тех, чья работа не привязана к офису (фрилансеров, самозанятых и т.п.), то число дистанционных сотрудников окажется еще выше.

Нисколько не теряет своей важности «базовый управленческий набор», известный еще со времен классика менеджмента А. Файоля (постановка задач, контроль исполнения и т.д.) [2]. Также, безусловно, одним из главных вызовов сегодняшнего дня для многих стали технологические или инфраструктурные вопросы: какими средствами коммуникации пользоваться, как обеспечить бесперебойность связи, как быстро переоснастить и переобучить людей и другие.

При этом в сегодняшних условиях задача лидера — вести людей за собой, вселять разумную уверенность и при этом быть готовым оказывать поддержку, и при удаленной работе в постоянно меняющихся обстоятельствах его роль возрастает многократно. Именно лидерское поведение сегодня особенно нужно командам от руководителей. Оно поможет работникам не только справляться с трудностями текущей ситуации, но и демонстрировать свои таланты и открывать возможности для роста несмотря на кризис.

В данной статье мы рассмотрим, что важно при работе с удаленной командой, с какими под водными камнями может столкнуться даже опытный руководитель и что можно использовать в своем лидерском арсенале и после окончания карантина.

В эталонные лидерские профили разные организации включают разные компетенции. Однако чаще всего эффективный лидер, работающий в современных условиях с распределенной командой:

- отвечает на изменения смело и обдуманно;

- развивает таланты своих подчиненных и предоставляет коучинг;

- стимулирует инновационные идеи сотрудников;

- обеспечивает ясную и своевременную двустороннюю коммуникацию;

- принимает решения в условиях неопределенности и вовлекает работников в этот процесс.

В этом материале мы сосредоточимся на том, как одновременно и мотивировать сотрудников, и повышать их производительность в условиях «удаленки».

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ КАК ГЛАВНЫЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

По данным многолетних исследований, проводимых международным аналитическим институтом Gallup, целенаправленное и адресное вовлечение лидерами сотрудников положительно влияет не только на уровень субъективного ощущения мотивированности, но и на производительность команды, приводит к повышению удовлетворенности клиентов, увеличению прибыли и уменьшению случаев небезопасного или нелояльного поведения.

По сути, именно это должно быть в фокусе внимания лидера, работающего с удаленной командой. Необходимо помнить, что вовлеченность команды — очень эффективное средство управления, которое не требует от руководителей значительных затрат или сложных действий. Более того, многое для создания вовлеченности каждый из них уже делает. Вопрос в том, настроен ли лидер на системную и последовательную работу в этом направлении.

К сожалению, уровень вовлеченности в целом в мире не слишком высок. По статистике, 72% руководителей признает, что высокопроизводительные сотрудники должны быть отмечены и что это ощутимо сказывается на вовлеченности. Примерно такой же процент руководителей по всему миру оценивает вовлеченность сотрудников как важную часть своей работы. Вроде бы все очевидно. Однако возникает вопрос: какая часть респондентов может уверенно сказать, что их сотрудники действительно вовлечены? Оказывается, даже те, кто искренне убежден, что это важно, признают, что по-настоящему вовлеченных не так уж много — буквально четверть команды.

Если мы зададимся вопросом, какая часть сотрудников сильно вовлечена не по мнению своих руководителей, а по собственному суждению, то обнаружим, что по разным независимым оценкам это лишь каждый седьмой или восьмой сотрудник. Таким образом, существует колоссальный разрыв между мнением руководителей и тем, что есть на самом деле. Именно поэтому нужно уделить особое внимание тому, что лидеры делают, а что — нет. Даже руководители с большим опытом часто забывают про то, что вроде бы очевидно, а для сотрудников оказывается наиболее важным.

Что же в большей степени волнует сотрудников в сложные, непростые и неоднозначные времена?

 Сам факт того, что сейчас очень много неопределенного, непонятного и изменчивого. Попросту говоря, фоновое беспокойство по поводу того, что все вокруг меняется и что-то может быть настоящей угрозой.

 Прозрачность и открытость взаимодействия внутри команды: с руководителем, с коллективом и в организации в целом. Насколько понятны шаги и действия топ-менеджеров, ясно ли, как принимаются решения, или есть какая-то скрытая повестка? То, как мы взаимодействуем сейчас, помогает нам справляться с неприятными внешними обстоятельствами или, наоборот, только усиливает их эффект?

 Ответственность, восприимчивость и чуткость лидера, то, как он реагирует на меняющиеся условия, как адаптирует свой подход к ситуации, остается ли при этом внимательным к потребностям команды.

В условиях, когда у людей есть совершенно реальные причины для волнения, руководителям особенно важно уделять внимание всем. Возникает вопрос: как подобрать ключ к мотивации отдельного сотрудника, чтобы каждый работал на максимуме своих возможностей и при этом чувствовал себя хорошо?

Нам поможет идея, которая в социальных науках уже известна давно, и для лидеров она носит исключительно прагматический характер. По сути, все, что происходит, между нами, с точки зрения взаимоотношений, — того социального, что нас связывает, — это обмен. Так или иначе наше взаимодействие — обмен условными знаками обнаружения друг друга, знаками демонстрации того, что мы кого-то замечаем, ценим или, наоборот, что человек нам неважен, неинтересен, что он не имеет существенного значения. Все наши взаимоотношения пронизаны обменом знаками признания, и то, что лидер может воздействовать на мотивацию людей, связано именно с этим фактором. Признание и его демонстрация — то, что будет связывать вас с сотрудниками в эти непростые времена, и то, что будет оказывать на них существенное влияние.

В чем же причина такого большого разрыва, почему, если львиная доля руководителей знает, «как надо», на практике все оказывается иначе? Ответ прост: знать не то же самое, что применять. Даже руководители с большим опытом допускают целый ряд ошибок. Осознав эти ошибки, можно не только исправить статистику вовлеченности, но и обеспечить наиболее благоприятные условия для эффективной работы команды на «удаленке».

ПЯТЬ ОШИБОК ЛИДЕРА

Занимаясь стратегическим и лидерским консультированием топ-менеджеров компаний, за последние семь лет автор провел сотни оценок лидерского потенциала. Сравнивая их с фактической эффективностью работы, можно выделить пять типичных ошибок, которые допускают лидеры, команды которых демонстрируют самые низкие результаты. Все эти ошибки могут казаться незначительными, однако именно они часто определяют разницу между выдающимся руководителем и посредственным, особенно когда мы имеем дело с удаленной или распределенной командой.

1. Признание результатов без внимания к тому, как именно они были достигнуты. Сотрудник «вытянул» сложный проект — хорошо, но на то, с каким трудом он это сделал, через что прошел, внимания не обращают, а ведь именно тот объем труда, который вкладывается в работу, является главным источником либо энергетических затрат, либо энергетического пополнения. Руководители, которые этого не отмечают, по сути, упускают из виду очень важный аспект мотивации.

2. Разговоры обо всем и ни о чем. «Здорово, супер, молодец» — это виртуальное похлопывание по плечу. Нельзя сказать, что это демотивирует, но и не слишком мотивирует. Руководителю стоит точно и конкретно описывать, что именно человек сделал хорошо, эффективно и успешно, что привело его к такому результату. Необходимо давать конкретную подкрепляющую обратную связь вместо хоть и позитивных, но малополезных общих слов.

3. Признание только тех сотрудников, производительность которых по-настоящему высока, выше ожидаемого уровня. По сути, обращают внимание лишь на тех, кто восхищает своими результатами, демонстрируя рекорды продуктивности. Тех же, чья работа не настолько выдающаяся или просто на ожидаемом уровне, часто игнорируют. Нередко отмечают тех сотрудники, кто сам по себе заметен или деятельность которых по своей природе находится на виду, например торговых представителей, клиент-менеджеров, пресс-секретарей, а те, кто занимается бэкофисной, сопровождающей и поддерживающей работой, оказываются в тени, хотя и осуществляют очень важную функцию.

4. Одинаковая оценка для всех. Действительно, каждому человеку важно признание, однако форма, в которой сотрудники хотят его получить, может сильно варьироваться. Иными словами, люди подразделяются с этой точки зрения на тех, кто, стремится к публичному признанию достижений (на сцене под свет софитов президент пожимает руку, дает грамоту и т.д.), и тех, кому важно, чтобы это было персонально, тет-а-тет — от публичности они чувствуют себя неуютно, их это может даже отталкивать, для них достаточно получить «спасибо» с уточнением, за что именно, от руководителя, без лишних свидетелей. Понимая эти нюансы, можно несравнимо точнее оказывать воздействие на своих сотрудников.

5. Пренебрежение необходимостью отмечать сотрудников регулярно, последовательно и своевременно: «О, я вспомнил, что С. очень хорошо выполнил это задание в позапрошлом квартале, надо бы ему напомнить об этом и похвалить». Казалось бы, благое дело, однако своевременность и систематичность никто не отменял. Это не означает, что нужно благодарить исключительно по расписанию, но если произошло что-то, достойное быть отмеченным, то чем оперативнее руководитель отреагирует, тем лучше.

По данным компании Mercer, 97% сотрудников ожидает признания от своих лидеров. Действительно, это одна из ключевых потребностей любого работающего человека — хотеть, чтобы его труд был оценен. Однако исследования показывают, что для максимальной мотивации и производительности большинству нужно получать признание не просто так и не «вообще», но за больший диапазон того, что они делают. Иными словами, есть целый набор действий, признания за которые подчиненным не хватает. По разным данным, только в половине команд сотрудники считают, что руководители отмечают все важные для них достижения, остальным этого остро недостает. Таким образом, есть огромное пространство для демонстрации признания, которое упускается, и это говорит об одной очень важной вещи: существует большое количество точек воз действия, на которые лидеры могут оказывать непосредственное влияние. Французский исследователь А. Тоннеле в своей работе «65 инструментов управления изменениями» прямо говорит: «Существует неограниченное количество знаков признания: это эффективная и бесплатная система вознаграждения». Однако сложности возникают на этапе реализации.

ЧТО ПРИЗНАВАТЬ И КАК ПРИЗНАВАТЬ

На что необходимо обращать внимание в способах признания, особенно важных при управлении удаленными сотрудниками? Наиболее эффективные лидеры знают, на что воздействовать и как именно оказывать влияние. Можно отметить работника, который:

 закончил проект раньше срока;

 выступил наставником для стажера команды;

 эффективно разрешил трудную ситуацию с клиентом;

 организовал интересный и одновременно полезный тимбилдинг;

 выступил перед вышестоящим руководством как представитель команды.

Когда мы говорим про то, что именно подмечать, чтобы повысить мотивацию, лидерам стоить обращать внимание не только на результат, но и на ту поддержку, на то обеспечение, которые осуществил сотрудник, может быть, находившийся где-то в тени. Это особенно важно, потому что человек может демонстрировать не самый выдающийся уровень по сравнению с общекорпоративными стандартами, но если он честно старается и, выполняя свою работу с приемлемым качеством, сильно в нее вкладывается, это тоже можно отметить. Признание вложенных усилий — мощнейший источник мотивации сотрудников.

Как отмечать:

 назовите корпоративную награду в честь одного из выдающихся сотрудников;

 пригласите отличившегося работника на селекторное совещание с вышестоящим руководством;

 оплатите участие сотрудника в конференции по его / ее выбору;

 предложите возможность работать по гибкому графику;

 выясните, как работник хочет, чтобы его отметили.

Что делают лучшие лидеры? Они не придумывают ничего сверхъестественного, лишь говорят с сотрудниками, слушают и слышат их. Они делают это регулярно, системно, но не забывают и оспонтанности, когда есть что-то, что можно здесь и сейчас отметить и признать. Что особенно ценно, они делают это не просто как представители организации, но вкладывают личные эмоции, и это может быть невероятным источником вовлеченности, потому что дает ощущение персонального признания от своего руководителя.

У каждого руководителя своя «копилка» приемов, главное — знать, что и как признавать, в какой форме, тональности и обстановке, и делать это последовательно и своевременно. Замечательно, если вы будете постоянно пополнять свою «копилку» новыми подходами.

Однако один пункт хочется выделить особенно — его упускают чаще всего. Можно генерировать много идей, но порой лучшим способом мотивировать сотрудника будет просто спросить у него самого. Существует алгоритм, который является потрясающим инструментом мотивации сам по себе, безотносительно того, что вы узнаете от человека. Он состоит из трех простых, но прицельных вопросов.

1. За что ты хотел бы быть отмечен? Так мы выясним, что для человека важно, что его по настоящему «включает» и что для него представляет ценность, но, может быть, оказывается на периферии внимания команды или руководителя.

2. Как ты предпочитаешь, чтобы тебя отмечали и демонстрировали признание, как для тебя комфортнее? Как упоминалось выше, это может оказаться что-то неожиданное, символическое, несвязанное с материальным или публичным признанием.

3. Как бы ты не хотел, чтобы тебя признавали и отмечали? Лучшие лидеры поступают именно так — они смело и открыто спрашивают самих сотрудников и таким образом достигают двух целей:

 демонстрируют, что человек им важен;

 получают ценную информацию, которая позволит принимать адресные и более эффективные управленческие решения. Это очень простой инструмент, который не требует специальных навыков, главное — помнить о нем и применять.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершение обсудим то, что чаще всего спрашивают на тренингах участники лидерских программ, — «лайфхаки». Если какие-то приемы и существуют, то их объединяет одна простая мысль: мы можем добиться от своих подчиненных максимума, если будем демонстрировать искреннюю заинтересованность в их благополучии.

Топ-10 лидерских действий для вовлечения команды на каждый день, критически важных для управления на «удаленке»:

1) уделять внимание каждому сотруднику на встречах;

2) сначала слушать, а потом давать советы;

3) быть искренним, уметь признавать ошибки;

4) хвалить и отмечать труд и его результаты;

5) обращаться к сотрудникам по имени;

6) использовать невербальное общение;

7) спрашивать, чем вы можете помочь;

8) часто связываться c сотрудниками;

9) уважать чужие усилия и время;

10) благодарить и быть участливым.

Вы многократно повысите эффективность своих сотрудников, если будете содействовать их личностному и профессиональному развитию, а также проявлять к ним уважение и выслушивать их мнения и идеи.

Автор - Павел Меринов, консультант по проектированию и внедрению организационных изменений, бизнес-тренер, коуч. В компании Business Speech возглавляет направление «Изменения и инновации».

Опубликовано в Журнале: «Мотивация и оплата труда». 2020. No3. С.194–199.